2020年のオリンピック・パラリンピック開催地が東京に決まってから、まもなく1年を迎える。企業経営においても、これまで3年、5年といった事業計画を策定する企業が多い中、2020年をベンチマークとして、事業計画や中期経営計画を立案する企業も増えているのではないだろうか。これらに合わせて、CSRについても2020年に向けたCSR方針を策定する動きも増えてきている。

一般に、売上や収益目標と異なり、CSRに関する成果は中長期的に表れるものだ。環境負荷の低減やエネルギー効率の向上、社内人材の多様性の向上、グループ全体のリスク管理強化、事故率の低減等、いずれも短期間で企業全体に浸透させ、維持できるものは少なく、会社全体の方針をもとに会社での仕組みや社員の意識、そして会社全体の文化や社風として根付いて結果が表れる。

現在、政府の成長戦略と共に進められている女性管理職の拡大や国際化に伴う海外からの採用拡大、社内人材の多様化は、3年~5年かけて採用や人事評価、働き方まで企業文化全体に係る取組になるだろう。

一方、四半期毎や毎年数値目標が求められる売上や収益等と異なり、CSRに関する目標は定性的なものも多い。また、国内外を含め、環境保全やリスク管理、人材の多様性等が各社で推進されるようになり、責任者や担当者の変更に伴い、中長期の成果や評価が判断しにくいこともあるだろう。さらに、外部環境の変化によってこれまでの目標や方針が徐々に現実にそぐわないものになっていることもある。このためCSRを会社として進めても、達成感や新たに何を目標設定したらよいのか迷いが生じることもあるだろう。

こうした中だるみの状態には、自社の社内の状況だけでなく、外部環境を改めて整理し、自社の位置づけやポジションを改めて明確に把握することが重要だ。変化の激しい時代において、数年の間に同業他社や海外企業の変化を踏まえて、自社の中期目標を改めて設定することは、社内全体の意識改革にもつながるだろう。